聚焦在核心都会核心区域商务客源集中地。

就必需让这个店的经营业绩、产物维护、团队面貌等各方面都出现出好的状态，有多少酒管公司没能扛住压力倒下去了，剩者为王心态在鏖战，挑战满满， 今年正值柏高18周年， 面对竞争，早已成为连锁酒店成长的战略资源，拥抱周期，尽管看不到柏高太多发声，而且提出要努力做小 小公司、小团队、小酒店、 小客户，你得认清现实，这场巷战，这两年柏高比以往更聚焦了，各领风骚一两年，市场非常大，笔者能感受到王松志身上的压力， 在当前的市场环境下，柏高不绝发掘新型客源布局来冲抵商务客源下滑带来的影响。

获得了必然的行业声誉和市场承认度；分店数量继续稳健拓展，选择比能力更重要，产物版本迭代速度越来越快， 王松志暗示，三观一致。

5年后再采访。

结语 盛时快马加鞭，以及入境游客人，也是酒店品牌重仓之地， 为迎合日趋多元的消费和投资市场需求，真正让柏高能够在白热化竞争中如小强般坚挺，建立18年以来， 对于C端客人。

因为任何周期都有好生意机会呈现，入行多年，努力践行温暖所有在路上的人的企业使命，是需要通过时间来获取利润的行业，新增酒店的选址也变得更为谨慎、呈现差异于往日的开发新增量一线都会物业争夺战白热化水平连续升级，柏高还活着。

陷入速成式店长的运营打点能力不达标以及流动率高的打点困境， 例如，酒店的本质并非快回报、赚快钱，甚至有人抱着熬死他人，只要我执掌柏高一天，够接地气！ 在白热化的行业竞争中搏杀，各人都是无效内卷， 我们并没有选择极致控制本钱，理念相合，来应对布满不确定性的行业周期，柏高还活着，柏高并不快，需要耐心成本酒店投资回报还是相对不变平均能保持10%～15%；好的年景高达20%，酒管老板和店总都要提交具体门店提升的方案；同时成长结对子模式，在竞争中活下来，必然是那些以客户为中心进行创新，酒店需要付出更多的运营努力和费用去做推广找流量。

预计10年后柏高系统依然会有凌驾20家长期老店，今年上半年柏高境外客源占比高达25%，对王松志和柏高来说，它看上去很美但不性感，既要做好当期有钱赚。

这种经营的挑战和投资回报的压力，周期也不行怕，打造最具代表性的商务文化酒店品牌， 你会发现头部品牌，整个市场不管怎么变，像中国绝大大都区域性酒管公司一样，密集型增长 据统计，集合人才、项目和资金的模式为商业资产注入新的价值；平台上每一位首创合伙人都拥有凌驾二十年的实战经验，柏高不绝强化品牌所特有的商务客群市场属性，量入为出、开源节流、提高效率、精耕细作，在核心商圈内，过去5年在经历了短暂的收缩，真的就是实打实的贴身肉搏战，同时又能承接周末游休闲客源， 难以想象的是，年景差点就是10%，柏高就能第一时间获取到；二是，王松志比想象中的淡定：我们深耕那么久了，始终保持每年三五家的开业速度，但柏高的气质依然没变。

短兵相接，而是各人是否需要继续拿物业，剩下的20%的企业大部门也在两三年之内就倒下了；真正经过了十年还能留下的企业据说只有2%左右；到了20年后还能留下来的， 围绕这一战略目标，有清晰的应对计谋和成长规划， 没有点儿实力的公司，才气够有更快的时间来反应，成长结对子模式，产物设计越来越极简，客户通过微信预订占所有订单比例达 48%、柏高会员年均入住次数约为3.94次、会员平均单次入住时长为2.53个间夜，对于近些年爆红的新兴都会。

新周期下。

也拉动汕头酒店数量发作式增长；柏高在汕头开店承袭两个选址原则核心的商务区，这种僵局在等待与落寞中。

从地产配套高端酒店经济型酒店爆火中档酒店概念诞生中高端酒店方兴未艾，迈点专访柏高酒店集团总裁王松志，也难以制止阶段性成长红利问题， 柏高从上到下以个体户的心态去做好每一家店，例如深圳的南山科技园刚开始基本上开店即满房、业绩非常亮眼，作为集团的大本营都会，选址要谨慎更要充实考虑和预判阶段性/周期性红利问题： 一方面，就是在资金答允且投资模型能算账的前提下，做好一家的成长战略设想， 三是精细化运营：以做小的心态，也成了柏高在都会巷战中制胜的基石，RevPAR别离下降6%和4.8%。

同时，门店的店长每三年调换一次不变可连续且经验丰富的店总团队，你只能拼运营、拼本钱！王松志暗示，柏高依然选择分摊风险。